JIT作为一种管理工具，长期的实践已证明其在企业管理中的积极作用，随着我国企业运行机制的日渐完善，越来越多的企业重视并引进这一管理方式。
  第8节　项目管理
  项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对组织资源进行有效的管理，以实现项目特定目的的管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。
  项目具有生命周期，项目管理需要建立围绕专一任务进行决策的机制和专门的项目组织，它不受现存组织的约束，由各种不同专业来自不同部门的专业人员构成。复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。项目管理强调水平结构，与传统（功能）管理交织成网状权责关系。项目管理的职能主要是由项目经理执行的，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
  项目管理的主要步骤是：
  起始过程：包含定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去。
  计划过程：包含拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施。
  实施过程：包含组织和协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。
  控制过程：包含制定标准、监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施。
  结束过程：包括制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
  第9节　看板管理
  看板管理能够扩展到今天的应用范围，正验证了不同管理工具之间是有内在的共同点这个道理。看板管理具有形象、简洁、清晰、明确的特点，运用好这一管理工具可以明显提高企业工作效率，从而创造经济效益。某些时候，效率甚至可以是企业的核心竞争力，如物流业、快餐业等。
  从表面来看，看板管理的要素是看板上明确的内容，但这不是主要因素，我认为比看板内容更重要的因素是内容的位置，或者说是看板内容排列的顺序。井井有条，忙而有序，松弛适当是一个系统高效的保证，做到这一点重要的不在于做了什么，而在于按什么顺序做。顺序是看板管理的重要因素，但还不是核心因素，核心因素在于目标的明确。内容、顺序都是保障目标的实现，如果目标制订得不尽合理或者不很明确，看板管理所服务的目的——效率就没有价值了。
  看板管理这一高效管理工具在国内有一些应用，但并不普遍，对于应用的状况可以简单概括为“四多四少”：零星应用多，系统应用少；个人应用多，团队应用少；硬性指标考核应用的多，文化理念建设用的少；基层事物采用的多，高层决策用的少。在具体使用过程出现了重制订、轻落实，重指标、轻考核的倾向，这自然使得看板管理这一管理工具的作用大打折扣，自然发挥作用就明显减少。将这些倾向纠正后，看板管理是可以成为职业经理人一个有力工具的。
  目标明确，顺序合理，内容务实是看板管理发挥作用的前提。目标明确需要决策的远见，顺序合理需要工作积累的经验，内容务实需要职业者的态度，这三点不正是今天国内职业经理人努力提高的方向吗？
  第10节　供应链管理
  所谓供应链即是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
  通常，供应链设计以产品为中心。在构建基于产品的供应链时，主要有以下几个步骤：
  分析企业内外部环境。分析外部市场竞争环境，确认市场需求、产品类型及特征、市场竞争者等各因素；分析企业内部供需管理现状，寻找企业可能影响供应链设计的各因素。
  提出供应链设计项目，分析其必要性。
  建立新的供应链。明确供应链设计目标；分析供应链的组成，提出基本框架，并对其进行可行性分析；确定新的供应链：明确供应链成员组成、原材料来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计等。
  检验供应链。实现对供应链的运行进行状态的信息反馈，并加以改进、完善。
  Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，使得传统意义的经销商的功能将可能被全球网络电子商务所取代，这将改变现有供应链的结构，一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务。
  第11节　行业结构分析
  行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔·波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力量、行业进入障碍、替代产品的可得性。
  由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。
  竞争敌对程度——如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。
  卖方力量——如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会很高。
  买方力量——如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润。
  潜代产品——对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。
  新进入者——即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。
  标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。方法有：
  1　试图影响5种力量之一——例如，同力量强大的供应商顾客、或竞争者结成战略联盟，或者设法降低替代产品的可得性。
  2　选择成为低成本供应商——提供与其他企业相同的产品，但成本更低，这就要借助于更加出色的产品设计、生产、分销、或营销。
  3　提供差别化产品（产品额外特色、表现、服务、声誉，或强烈的品牌效应），有效地脱离竞争，使顾客愿意付出溢价购买。
  当然，一家进取型的企业可能会制定一种包括了上述三种可选方法的战略。他可能会在寻求有利可图的战略盟友的同时，差别化他的产品，谋求内部效率降低成本。这样的做法使企业的竞争可以基于成本、或者判别化、或者两者兼有。
  第12节　全面质量管理
  全面质量管理是企业为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。这一质量管理办法有两个核心。其一是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断地改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。
  质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：
  产品的实际用途；
  产品的售价。
  在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：
  制订质量标准；
  评价标准的执行情况；
  偏离标准时采了纠正措施；
  安排改善标准的计划。
  影响产品质量的因素可以划分为两大类：
  技术方面的，即机器、材料和工艺；
  人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。
  在这两类因素中，人的因素重要得多。全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job　of　quality　control）。
  在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”。
  第13节　信息管理
  信息管理在狭义上是对信息的收集、整理、存储、传播和利用的过程，也就是信息从分散到集中、从无序到有序，从存储到传播、从传播到利用的过程。
  信息管理的程序和方法是：
  信息采集。信息采集要求真实、及时、系统、连续、适用，方法包括直接观察法、社会调查法、文献阅读法。
  信息加工。信息加工应按“鉴别—筛选—排序—初步激活”程序进行。
  信息存储。信息存储要求信息安全、节约空间、便于使用和更新。信息存储包括登记、编码、排架和提供四个环节。
  信息传播。在企业或组织内部，有正式的信息传播渠道和非正式的信息传播渠道，在外部有电信、广播、电视、报刊、网络等。
  信息利用。要有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题，它是信息管理过程中最重要的环节。
  信息反馈。其形式有正反馈与负反馈、纵向反馈与横向反馈、串行反馈与并行反馈。
  未来，信息管理将会从单纯管理信息本身向管理与信息活动有关资源的方向发展。信息管理从辅助性配角地位向决策性主角地位转变，信息管理的作用会逐渐显现，并将在社会发展中发挥越来越大的作用。
  第14节　绩效管理
  绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。公司对员工绩效管理实行目标管理，按直接上级考核下级的方式进行。考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升／降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。
  绩效管理的核心要素：绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
  绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
  动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
  绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
  绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
  又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了
  由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入企业。企业的管理者和员工必须更新观念，跟上时代。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
  （完）